人は会社に絶望したときに退職する

さぷさんです。今年の目標は去年に引き続き「すみっコぐらし」です。コロナ禍ですし。

さて、以前少し一緒に仕事をしたことがあって、仲良くしていた若手が退職すると風の噂に聞いて聞いて本人にメールをしてみました。「いろいろ悩んだと思うけど、自分の決断を信じてがんばって下さい」というような内容です。

僕も2回ほど退職しているのでよく分かるのですが、退職を決意されてしまった時点で会社としてはもう負けです。

弊社は典型的な昭和の企業なので人材育成は部門内ローテーションで行われる訳ですが、日本国内は均質性が高く社内の制度や使用しているシステムなどが統一されているので、日経新聞に書いてあった気がしますが、国内のローテーションによる人材育成は機能しなくなってしまっていると言えるのではないかと思っています。

むしろ転勤という家族に多大な負担をかける弊害を嫌って退職する若手が増えているような気もしているのですが、長年の慣行をなかなか変えられないと人材獲得競争で遅れをとってしまうのではないかという危機感もあります。

そして、イントラパーソナルダイバーシティというらしいのですが、個人内の多様性が注目されてきているようです。

弊社ですと、開発、生産、販売、管理部門でだいたいモデルコース的なものはありますが、イントラパーソナルダイバーシティからは程遠く、いい人が多いのは間違いないのですが、仕事が出来るかどうかは別問題でして、ああはなりたくないという人材を大量生産してますから、若手が絶望して辞めてしまうという問題の打ち手が残念ながら見つかりません。せめて社内副業くらいは解禁すべきだと思うのですが、そのような気配は1ミリもなさそうです。

そして、上に書いた若手からは「メールありがとうございました。周囲からは『もったいない』と言われて自信をなくしかけていたのですが、頂いた言葉を大切にします」というような返信をもらいました。

この『もったいない』という引き止めの言葉は、成長を欲している若手には悪手だと思います。

つまりどういう事かと言いますと、この『もったいない』には「会社から評価されていて、これから上にいけるし、給料も上がるよ。福利厚生もいいし」みたいな事だと思うのですが、優秀な若手が欲しているのはそういう事じゃなくて、成長できる環境を求めている事を全く理解していていないんじゃないかと言うことなんですよね。退職への意志をブーストさせるだけだと思います。

では僕がこの若手の上司だとしたらどうするかと言いますと、「確かに今の会社でこのまま人事ローテーションに乗っても社内で出世するかもしれないけど、市場価値は正直そんなにないと思う。社内公募制度を使って興味ある部門にチャレンジするなら応援するけど」と言うのが精一杯な気がします。（そういう意味では社内公募制度はあるものの、使用したことがある人をほとんど聞いたことがないので、もう少しこの制度の活性化が必要です）

霞が関の若手官僚の退職が問題になっていますが、大企業も相似形を成していると思うんですよね。早めに対処しないとボディーブローのように効いてくる悪い予感がします。